Poder Judicial

 

Concurso “Buenas Prácticas en las Oficinas del Poder Judicial”, 2011

 

Formulario de Inscripción

 

 

Concurso Banco de Buenas Prácticas en las Oficinas del Poder Judicial 2011, detalle de la buena práctica:

 

  1. Nombre de la buena práctica:

 

  • Acciones orientadas a disminuir el retraso judicial: Tamizaje en el ingreso de causas y resolución inmediata a las gestiones del usuario y usuaria, dirigiendo y concentrando esfuerzos en la obtención de mejores resultados.

 

  1. Nombre y lugar de la oficina y ubicación geográfica:

 

  • Fiscalia Adjunta Segundo Circuito Judicial Alajuela ( San Carlos ), Tribunales de Justicia de Ciudad Quesada, San Carlos.

 

  1. Nombre de los servidores que ejecutan o diseñaron la buena práctica propuesta:

 

  • Todo el personal de la Fiscalía Adjunta.

 

  1. Proceso que se quiere mejorar y problema que se pretende solucionar:

 

  • Se requiere mejorar y agilizar la investigación de los casos que ingresen a la Fiscalía, disminuyendo el promedio de duración de la fase de investigación.
  • No ingresar al circulante aquellos casos que se puedan solucionar por parte del fiscal que lo atiende, el mismo día de expuesto el conflicto, justicia restaurativa.
  • El problema que se soluciona es la resolución de los procesos en un término más corto, dar una respuesta satisfactoria al usuario (a) , para fortalecer el objetivo de Justicia Restaurativa y una Justicia Pronta y Cumplida. Sentar bases para incrementar la efectividad en la respuesta que brinda el Ministerio Público al usuario.

 

 

  1. Explicación detallada de la buena práctica propuesta:

 

 

En el mes de enero del año 2011, producto de un estudio sobre el circulante de asuntos en la Fiscalía, tiempo de resolución de los casos y forma de abordarlos, se determina que no estamos trabajando de una manera eficiente, lo que nos lleva a plantearnos la necesidad de un análisis en busca de mejoras, análisis que se le encarga al fiscal coordinador Gustavo Rojas Gutierrez quien concluye lo siguiente:

 

 

ANALISIS DE LA FISCALIA DE SAN CARLOS

 

El presente trabajo, surge de la consulta realizada por la Fiscala Adjunta Alba Campos Hernández, con respecto al congestionamiento de la fiscalía, y es un análisis del manejo de las causas en la Fiscalía de San Carlos, en los últimos cinco años, a través del sistema de cartera de causas.

 

El siguiente cuadro, esta conformado con datos otorgados por la asistente judicial del despacho, y determinan desde el año dos mil cinco hasta noviembre del año dos mil diez, los circulantes iniciales y finales, el ingreso, la tasa de crecimiento y la productividad y a continuación se detallan los siguientes datos:

 

AÑO

CIRCULANTE

INGRESO

TASA DE

CIRCULANTE

PRODUCTIVIDAD

 

INICIAL

 

CRECIMIENTO

FINAL

 

 

 

 

ANUAL

 

 

2005

1512

4760

*

1187

12%

 

 

 

 

 

 

2006

1187

4006

-15%

1036

15%

 

 

 

 

 

 

2007

1036

4621

15%

1204

-16%

 

 

 

 

 

 

2008

1204

5224

13%

1582

-31%

 

 

 

 

 

 

2009

1582

6019

15%

2172

-37%

 

 

 

 

 

 

2010

2172

6353

5%

1991

8%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como se desprende, en los años 2005, 2006 y a noviembre del 2010, se redujo el circulante al finalizar el año laboral, por lo contrario en los años 2007, 2008, 2009 se aumento el circulante.

 

Asimismo se logro determinar que desde el año 2005 a noviembre del 2010, se aumento el circulante de la Fiscalía de 1187 a 1991, es decir un aumento de 804 causas, dicho aumento no parece relevante, pero en función del crecimiento anual en el ingreso de causas, lo cierto es que durante los años 2007 a 2009, se ha mantenido en forma estable que año con año ingrese lo mismo que el año anterior y un 15% más en relación con el año pasado, salvo por este año que el crecimiento ha sido de un 5%, lo cierto es que año ha ido en aumento, salvo por el año 2006 que por lo contrario hubo un decrecimiento del -15%.

  

Aunado a que cada año, aumenta el ingreso, la productividad global de la Fiscalía en los últimos tres años es decir del 2007 a 2009 no ha sido conforme al ingreso, por cuanto ha sido por debajo del rango mínimo, salvo por el año dos mil diez, que refleja un 8% de productividad, o bien los años 2005 y 2006 que fue positiva en 12% y 15%.

 

De seguir, así el crecimiento anual, la fiscalía a cinco año plazos, va a colapsar y realmente será inmanejable el circulante.

 

Como mencione, al inicio durante estos cinco años, el sistema que hemos manejado es la distribución de sistema de cartera de causas, donde es asignada la causa a un fiscal y éste debe realizar respecto de aquellas todas las gestiones que las mismas demanden.

 

Lo cierto, también es que la Fiscalía del año dos mil cinco ha crecido en personal profesional y auxiliar y según la información de la Fiscalía General, como se ve el siguiente cuadro al junio del dos mil diez:

 

Fiscalía

Profesional

Fis. Aux.

Aux.

Entrado

Final

Activo

E.X fiscal

T.

X

Activos

 

 

 

 

 

 

 

 

fiscal

 

por fiscal

San

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlos

13

8

8

3363

3418

2237

70,06

71,21

 

279,63

 

El ingreso por fiscal es de 70,06 casos, el egreso es de 71,21 casos, si bien se refleja que se resuelve más de lo que ingresa, como bien, se indico en cuadro transanterior, este año, se ha tenido una productividad del 8%, por lo que el dato no refleja el comportamiento en los últimos cinco años, donde se ha aumentado el circulante, y sigue en crecimiento, ya si analizamos el año, no arroja un resultado positivo pero el análisis quinquenal no lleva a la conclusión que cada se incrementa el ingreso y por ende la cantidad de casos por fiscal, que la fecha de junio del 2010, promedian en 279,63 casos.

 

Como, puede verse, aunque se ha crecido en personal, lo cierto es que se observa que nuestra fiscalía al igual que muchas fiscalías de Costa Rica y otros países de latinoamericanas que se declaran estar colapsadas es porque la organización del trabajo responde a modelos bastante tradicionales, en general rígidos y anticuados desde el punto de vista de los conocimientos comparados en materia de organización de la persecución penal. En realidad, las fiscalías exhiben con frecuencia muy poca o ninguna dedicación real a buscar modelos más eficientes de organización del trabajo, evaluarlos, corregirlos y sofisticarlos; como si el modo de trabajo más eficiente de los fiscales pudiera surgir espontáneamente de la simple distribución entre ellos de las denuncias.

 

Hoy en día está de moda hablar de gestión y eficiencia. Sin embargo, con frecuencia en Latinoamérica se utilizan dichos términos de un modo que sugiere que de lo que se trata es de “sacarle un poco más de punta” a los recursos (hacer que dure más la tinta de la impresora, que las personas lleguen a la oficina media hora antes o que se consigan mejores precios comprando todos los lápices a un mismo proveedor). La experiencia en los últimos años, sin embargo, ha mostrado que en el área del Ministerio Público -así como en los tribunales- los modelos de gestión pueden hacer diferencias realmente siderales en términos del recurso humano y de los resultados exhibidos. La experiencia ha mostrado que incluso intervenciones relativamente menores en la organización del trabajo pueden generar masivos aumentos de productividad (en Chile, por ejemplo, el mero cambio del modelo organizacional de las audiencias, sin ninguna inyección adicional de recursos, ha permitido incrementos de hasta un 400% en la cantidad de audiencias que fiscales y defensores litigan ante los tribunales). Y al contrario, la experiencia ha mostrado también que la inyección de recursos a los mismos añejos sistemas de organización del trabajo pueden no materializarse en mejoras substanciales del servicio o la productividad, como muestran muchas de las reformas latinoamericanas en las cuales se han invertido sumas millonarias, sin que ello parezca haber afectado substancialmente la percepción de servicio de la población o la productividad del sistema.

 

Con lo anterior, quiero concluir con lo que todos sabemos, que la inyección de personal no va solucionar el problema, si no que tenemos plantearnos una manera de hacer las cosas, ya que si seguimos haciendo las cosas igual, el resultado va a hacer el mismo.

 

Asimismo han informado los fiscales auxiliares, que tiene una cantidad considerable de causas para resolver; como a continuación se detalla:

 

FISCAL AUXILIAR

CANTIDAD CAUSAS PARA RESOLVER

DANISH LOAIZA

51

 

 

JOSE BLANCO

40

 

 

ANGELA ROBLES

38

 

 

JOHANA BOGANTES

26

 

 

MINOR CHACON

62

 

 

HELMER CALVO

36

 

 

 

 

Después haber realizado, este análisis del circulante del despacho, se proponen dos soluciones, la primera a corto plazo y sin mayor complejidad y la segunda a mediano plazo y con un nivel de complejidad mayor y compromiso por parte de todo el despacho y las jefaturas.

 

Como primera solución para apalear momentamente el alto circulante, me ofrezco para resolver los 263 expedientes que tienen mi compañeros, en razón de resolverlos en el término de 55 días hábiles, para ello me dedicaría exclusivamente a eso por el plazo solicitado y en compañía del Fiscal Minor Chacón Calderón, he conversado con el Fiscal Chacón y esta de acuerdo en asumir el reto con mi persona, claro esta que esto iría acompañado con el compromiso de los Fiscales Auxiliares, de revisar sus escritorios y resolver inmediatamente sus asuntos, no puede ser una forma de alcahuetear a funcionarios mediocres, por lo que además se les debe obligar a los funcionarios a resolver con diligencia los asuntos, por otro lado dicha solución, iría acompañada posterior a la resolución de los casos, de un intervención de los escritorios de los Fiscales Auxiliares para revisión integra de su circulante y sus causas, misma que sería realizada por mi persona y el Fiscal Chacón, claro ésta, posterior a los 55 días hábiles.

 

La solución anterior, como lo indique no tiene mayor complejidad, salvo un leve acomodo de personal y que la Fiscalía General no deje la plaza de Fiscal que tenemos, y que de verdad los Fiscales se comprometan a trabajar arduamente; pero lo cierto que este solución lo que busca es un resultado rápido y que se refleje como un acción inmediata, pero no va a ser la solución integral, pero puede ser el inicio para la solución integral que planteo a continuación.

 

Como se menciono, con el crecimiento anual de circulante, de seguir el ritmo de los últimos tres años, el circulante a cinco años plazos colapsará, y no es un asunto de personal, hemos venido haciendo las cosas en forma igual mediante un distribución de cartera de causas, y lo cierto es que hemos tenido el mismo resultado, a pesar del esfuerzo de todos los fiscales, que sabemos los funcionarios de este despacho trabajan con esfuerzo y probidad; es el momento de plantear un cambio, tiene mucho que ver con lo que la Fiscalía General y la Fiscal Adjunta, saben, una de las ideas más dañinas sobre la que se ha asentado el principio de legalidad procesal es el mito de la investigación policial; la imagen de Sherlock Holmes buscando evidencia con una lupa y descubriendo al culpable en un proceso deductivo a través del tiempo.

 

Hoy en día se sabe mucho más acerca de cómo trabaja la policía. Los últimos 30 años, especialmente en el mundo anglosajón, han producido investigación empírica a estas alturas bastante vasta acerca del trabajo policial, sus posibilidades y limitaciones.

 

Una conclusión emerge de allí con fuerza: para cierto tipo de delitos, o el núcleo de la prueba es obtenido en momentos muy cercanos a la comisión misma del delito, o dicha prueba no se va a poder obtener del todo, al menos deliberadamente; en estos delitos, entonces, lo que tradicionalmente se conoce como “investigación policial” -la idea de que un investigador va a encontrar prueba a lo largo del tiempo a través de una investigación racionalmente orientada- es un mito. Estos delitos simplemente no son investigables.

 

Esta imposibilidad, a su turno, es estructural. No obedece a negligencia o incapacidades del aparato de persecución, sino a limitaciones inherentes a dichos delitos y su investigación.

 

Pensemos en los casos que representan el ejemplo más paradigmático de esta situación: los robos, hurtos, o asaltos en la vía pública, en los que el malhechor no es detenido en flagrancia y logra fugarse: se trata de un delincuente desconocido para la víctima, usualmente con muy bajas posibilidades de identificación por parte de ésta u otros testigos, y aun cuando dicha identificación se produzca difícilmente va a ser hallado con las especies o objetos del delito.

 

De esta suerte, que el Ministerio Público pueda identificar lo más tempranamente posible causas que no ofrecen posibilidades reales de ser llevadas adelante con éxito, y dejar de invertir en ellas el tiempo de los fiscales, policías, testigos y víctimas, representa una herramienta de enormes consecuencias en cuanto a la optimización en el uso de los recursos. De otro modo, cada centavo invertido en estas causas -en las que ha sido correctamente identificada su imposibilidad de prosecución- es puro derroche de recursos, no disponibles entonces para ser utilizados en las causas que son verdaderamente trabajables.

 

Y todo lo anterior, lo digo por que es sabido por nuestra Fiscal Adjunta y por la Fiscalía General, que la mayor cantidad de resolución de los despachos son archivo fiscal y desestimación, lo cual no es nuestra culpa, por lo contrario es un situación del caso, pero lo grave, es que tardemos meses y a veces años, para decidir archivar y desestimar, realizando diligencias que no van a cambiar la situación de la causa.

 

Los hemos investigado, sabemos que en las primeras 48 horas o menos, se puede determinar si el caso tiene futuro o no, el problema es que no hemos tenido la capacidad de tomar decisiones en forma temprana, para tamizar los casos que son investigables y lo que realmente no tiene elementos de prueba, no es delito o bien no son perseguibles por política de persecución penal, desecharlo en forma pronta y oportuna, y esto ha sido por la forma de trabajo del sistema de cartera de causas, donde los fiscales no toman decisiones prontas y siguen con el concepto de Sherlock Holmes, a la espera de la prueba que le sacará el caso, y nunca llega.

 

Pero si existe una solución, para ello, y esto es cambiar la forma de trabajo, misma que he visto y consiste en la creación de una Unidad de Decisión Temprana, la cual es la encargada de tamizar en forma pronta si el caso es investigable o no, misma que tiene que estar conformada por Fiscal con poder de decisión y experiencia, y con conocimiento de la política de persecución penal pero para ilustrar el concepto, amplio el tema.

 

Esta Unidad de Decisión Temprana (UDT); especialmente el trabajo de detectar , archivar o desestimar casos tempranamente gana enormemente en eficiencia y productividad cuando un solo equipo asume la desestimación para toda la fiscalía, haciendo llegar a los fiscales sólo casos “trabajables”.

 

A este respecto, me parece que la experiencia chilena puede ofrecer un ejemplo ilustrativo sobre a qué nivel la modificación de la organización del trabajo en esta área impacta la eficiencia de la institución: en el nuevo sistema de justicia penal de Chile están contempladas las tres facultades discrecionales que hemos explicado en este módulo. El primer año de implementación -el año 2000- el Ministerio Público en Chile se organizó estrictamente bajo el modelo tradicional de cartera de causas. Al finalizar el año, había desestimado a través de sus facultades discrecionales un 36,1% de los casos ingresados, y en total había terminado un 46% de las causas (incluidos los otros modos de término, vgr. sentencias, sobreseimientos, salidas alternativas). Esta tasa de término para cualquier sistema es bastante baja: ningún sistema tolera una tasa de rezago del 54% anual sin colapsar con el tiempo (como de hecho parecen colapsados muchos de los sistemas latinoamericanos). A su turno, los tiempos que les tomaba a los fiscales desestimar los casos se extendían hasta por varios meses. Hacia el tercer año de implementación -año 2002- había entrado fuertemente en el Ministerio Público la lógica de organizar la desestimación de los casos en torno a unidades de decisión temprana. En las distintas fiscalías locales a lo largo de todo el país se le dio a esto diversos formatos y diversa intensidad, pero la lógica organizacional de que un equipo especializado se preocupara exclusivamente de desestimar las causas de toda la fiscalía e hiciera llegar a los fiscales sólo los casos “trabajables”, era básicamente compartida. Como resultado de esto, para cuando terminó el tercer año de implementación el Ministerio Público aumentó su tasa de desestimación hasta aproximadamente un 70%, cerrando el año con tasas generales de término de aproximadamente el 90% de las causas ingresadas. Asimismo, el tiempo que toma adoptar la decisión de desestimar y ejecutarla cayó desde algunos meses, a algunos días (en más de la mitad de los casos la decisión es tomada dentro de las 24 horas siguientes al ingreso de la denuncia). Con el establecimiento de las unidades de decisión temprana los fiscales estiman que su carga de trabajo disminuyó entre un 40 y un 60 por ciento respecto del modelo de cartera de causas con que partieron.

 

Los resultados muestran que cuando se habla de gestión no estamos hablando simplemente de “sacarle más punta al presupuesto”. Las diferencias representan abismos de distancia en términos de productividad y eficiencia.

 

 

Diversos formatos posibles

 

Hay diversos formatos en los cuales se puede organizar una instancia de decisión temprana, dependiendo el tamaño de la fiscalía, el flujo de casos, la existencia de fiscales especializados, y factores similares.

 

Veamos las siguientes posibilidades:

 

A cargo del fiscal jefe:

 

Tal vez el fiscal jefe desee reservarse la tarea de desestimar los casos, especialmente en las fiscalías de menor tamaño. Esto le permite tener el control sobre la labor de desestimación pero, por otra parte, le consume tiempo para las labores propias de jefatura y supervisión del resto de la fiscalía. Desde luego, mientras menor el tamaño de la fiscalía, menor lo que demanda el trabajo de supervisión (de hecho, en todo nuestros países hay fiscalías que cuentan nada más que con un sólo fiscal).

 

Turnos:

 

Otro formato posible es diseñar un turno por el que todos los fiscales deben transitar cada cierto tiempo. En este modelo, por ejemplo, cada seis meses, cada año o par de años, cada fiscal estaría de turno un cierto período -un mes, tres meses, seis meses- en la función de desestimar. También es posible -y tal vez una mejor variante- que este turno sea establecido sólo para una parte de los fiscales -por ejemplo los fiscales más nuevos- de manera que los fiscales senior, probablemente destinados a casos más graves, complejos y prolongados, no sean distraídos de ellos. La virtud de este modelo es que hace rotar la labor de desestimar casos, allí donde esta función es generalmente muy árida y poco estimulante profesionalmente para los fiscales. Este modelo, sin embargo, debe ser capaz de asegurar la continuidad de la gestión eficiente de las desestimaciones a pesar de la permanente rotación del equipo. Ello supone un entrenamiento adecuado, políticas de desestimación claras y dominadas por todos los fiscales, y, probablemente, un sistema de renovación del equipo por parcialidades (cada período se renueva un tercio de los fiscales, por ejemplo).

 

Equipo permanente:

 

En este formato se organiza el trabajo de desestimación con un equipo permanente dedicado exclusivamente a esta función. Tiene la evidente ventaja de poder armonizar un equipo en torno al ejercicio de esta labor, uniformar criterios de actuación y poder localizar mejor incentivos para el desempeño si es que eso es posible (bonos, por productividad, por ejemplo); tiene, por otra parte, la desventaja que mencionábamos más arriba, en el sentido de que se trata de una actividad poco atractiva, especialmente para los fiscales.

 

 Esto, es un pincelada, sobre la creación de esta Unidad de Decisión Temprana, misma que cambiaría la forma de trabajar, y de verdad, utilizaríamos a los fiscales para investigar casos que tienen como investigarse, asimismo detectaríamos los casos no trabajables y de resolución inmediata, no aumentando el circulante y manejando un circulante real de casos serios, y no vendrían archivos o desestimaciones meses o años después, pero ya la formación de la Unidad de Decisión Temprana y la nueva distribución de trabajo, requiere una elaboración, a la cual de aprobarse la gestión, me comprometo a trabajar y elaborar con lo compañeros que quieran colaborar.

 

El presente informe, concluye en forma general que a pesar del esfuerzo de los compañeros, el circulante sube cada año, salvo este año, que ha sido un excepción en los últimos tres años, tenemos un mayor circulante hoy que hace cinco años, la creación de plazas no ha sido la solución, y para atacar el congestionamiento, se proponen un dos soluciones una rápida pero definitiva, y la segunda integra pero que requiere un cambio en la forma de trabajo, y reitero para obtener resultados diferentes, debemos hacer las cosas diferentes.

 

 

GUSTAVO A. ROJAS GUTIERREZ

 

FISCAL DE SAN CARLOS

 

 

Así partiendo de este análisis se tomó la decisión de ejecutar el plan en dos fases, una primera fase como buena práctica, la que aquí se plantea, abordaje de todos los usuarios (as) por parte de un Fiscal de experiencia, con el fin de encaminar acciones orientadas a disminuir el retraso judicial, mediante un tamizaje en el ingreso de causas y resolución inmediata a las gestiones que presentan todos los días el usuario y usuaria externo, que no tienen factores de resolución y que antiguamente para darles la misma respuesta se tardaba hasta cinco y seis meses, lo que generaba disconformidad. Con el sistema actual lo que se pretende es que el usuario ( a) sepa el mismo día, que va a pasar con su caso y que ingrese únicamente lo que es delito y va a tener factores de resolución, procediéndose en este último caso a coordinar con la misma victima para agilizar la tramitación en la obtención de la prueba.

 

También se identificaron los asuntos viejos y se puso término para resolverlos, disponiendo a un Fiscal para darle solución a esos expedientes.

 

Con esta práctica se ha logrado disminuir tiempos de resolución, ahorro de papel, evitar exceso de trámites y menor personal abordando el mismo caso.

 

Por ejemplo, según lo sindica la Licda. Alba Campos Hernández:

 Un asunto por robo agravado que ingreso este año, se tramitó y se hizo juicio, en el lapso de tres meses, bajo la modalidad de la práctica empleada. De haberse realizado el año anterior hubiera tardado hasta un año y medio.

 La conducción temeraria, se asigna al Fiscal que conoce y en tres días se resuelve.

 El Patronato Nacional de la Infancia presentaba un informe sobre algún asunto que les compete, a lo que se le daba tramite fuera o no delito. Ahora se le solicita que presente el escrito pero que traiga de una vez al menor.

 Se presenta un parte que trae de evidencia un cuchillo:

 

Trámite anterior: el Auxiliar Jud. Ingresa la evidencia en libros, luego a la bodega, para su destrucción pasan unos dos meses, lo que genera que por existir evidencia el expediente no se pueda archivar.

Trámite actual: ingresa la evidencia, si es para destrucción, el mismo día se confecciona el oficio de destrucción para enviar al depósito de objetos en San Joaquín de Flores en Heredia; el mismo día se resuelve el expediente, lo que tiene una duración de dos días.

 

Mediante la solución alterna a los conflictos (Justicia restaurativa) , los fiscales verifican que el “ arreglo” se dé en una Escuela urbano-marginal, las cuales fueron identificadas mediante un estudio realizado en el circuito por estudiantes de la Universidad Nacional. De esta forma se está logrando contribuir con mejorar la infraestructura y demás condiciones de estudio de la población infantil de la zona ( proyección social ), lo cual es verificado también mediante seguimiento que le dan funcionarios de la Municipalidad de San Carlos, que estuvieron de acuerdo con colaborar en la práctica, dado que la oficina de medidas alternas de este circuito tiene poco personal, y por no poder verificar cumplimiento, los acuerdos se estaban declarando infructuosos y por ende se devolvía el caso, lo cual ahora es más efectivo el cumplimiento.

  

  1. Mecanismo o indicadores de medición del éxito de la práctica propuesta:

 

El ingreso y resolución de expedientes, sin verificar que es delito, generaba más trabajo al personal, al tener que recibir la denuncia, plantear la acusación o archivar el asunto, lo que genera una alta rotación de expedientes que no tipificaban en delito.

 

Al utilizar el sistema de tamizaje en el ingreso de causas por parte de un fiscal con experiencia y resolución inmediata a las gestiones del usuario y usuaria, se emplea mayor dedicación a los asuntos que son delito, refleja una mayor resolución alterna de asuntos conciliados o medidas alternas, y logra contar con más tiempo para identificar los casos que realmente deben llegar a la etapa de juicio, donde se logra obtener mayor efectividad en sentencias condenatorias

 

El detalle de los juicios realizados se ejemplifica en las tablas y gráficos siguientes:

 

 

Tabla Nº.1:

 

 

 

 

 

 

REPARACION

 

2011

ABSOLUTORIAS

CONDENATORIAS

ABREVIADOS

INTEGRAL

Total

Enero

9

14

3

0

26

Febrero

14

15

14

1

44

Marzo

19

29

10

1

59

Abril

13

15

10

0

38

 

 

 

 

 

 

Mayo

12

31

3

0

46

TOTAL

67

104

40

2

213

 

 

 

Grafico Nº. 1:

Ver en documento de descarga

 

 

 

 Tabla Nº.2:

 

 

 

 

 

REPARACION

 

ABSOLUTORIAS

CONDENATORIAS

ABREVIADOS

INTEGRAL

Total 2011

67

104

40

2

213

 

 

Grafico Nº. 2:

 Ver en documento de descarga

 

 

En el caso de las condenatorias, el porcentaje refleja que si un asunto llega a juicio la sentencia es condenatoria. En el caso de las absolutorias, el resultado se debe en la mayoría de los casos, a que las partes son personas extranjeras y se han ido del País, no lográndose la declaración en juicio, o se acogen al derecho de abstención, al ser parientes del imputado (no declaran).

 

El desarrollo de la práctica de atención con la UDT, contribuye en el trámite de: gasto de papel, recibir la denuncia, el trámite del fiscal que lo solicita, resolverla, pasarla al juez para su resolución, los funcionarios que deben confeccionar las ordenes de citación, las Notificaciones, el traslado de los localizadores a realizar la cita. Positivamente contribuye a que la victima que de satisfecha, no esperen cinco meses para el trámite anterior descrito.

 

El trámite de los asuntos que ingresan los describe de la siguiente manera la Licda. Hidalgo, quien conforma la Unidad de Decisión Temprana, junto con la Licda. Alba Campos Hernandez, Licda Alexandra Mahoney y el Lic. Leonardo Pereira Valerin: …”Se rechazaron los casos, algunos porque al examinarlos minuciosamente, se determinó que los hechos no eran delito, (caso de cuchillas). O bien que tenía que ser abordado el caso por MINAET, y éstos serían los que se encargarían de pasar el informe si el caso ameritaba. O en casos por usurpación, u otro delito de acción pública, perseguible sólo a instancia privada, y la víctima claramente les dijo que no quería denunciar.

 

Se recibieron denuncias, de las cuales si el caso permitía la aplicación de una medida alterna, en forma inmediata se le entregó al ofendido la cita del imputado, para que la presentara a la fuerza pública y éstos citaran al imputado, a audiencia de conciliación, para unos cuatro días después de establecida la denuncia. En la mayoría de los casos, las partes concilian, y en caso negativo se valora la procedencia de la aplicación de un criterio de oportunidad. En los casos de Apropiación Indebida, igualmente se entregó la cita para que el imputado se presentara para efectuar la prevención,, reduciéndose así los términos .

 

Los datos descritos en el párrafo anterior, se llevan en un listado identificando los asuntos que se dejaron de recibir, porque se rechazaron o porque la víctima al explicarle sobre la posible aplicación del criterio de oportunidad u otras alternativas decidió no denunciar.

 

Seguidamente se ejemplifica numéricamente el dato real de los asuntos no recibidos:

 

 

 

 

Asuntos

 

 

 

2011

No denunciaron

rechazados

Total

 

 

Enero

113

 

113

 

 

Febrero

111

17

128

 

 

Marzo

71

 

71

 

 

Abril

84

18

102

 

 

 

 

 

 

 

 

Mayo

82

27

109

 

 

 

 

TOTAL

523

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Del anterior cuadro se logra determinar, que con la labor efectuada por el fiscal de la UDT esos casos, no ingresaron al circulante de la fiscalía, lo que en otra época si hubieran ingresado, con el consecuente gasto de papel, inversión en personal ( auxiliares, fiscal, juez, etc) , tiempo, etc.

 

  1. Ámbito al que pertenece esta oficina: Jurisdiccional (Jurisdiccional, Auxiliar de Justicia, Administrativo):
    • Ámbito Auxiliar de Justicia

 

      8. Fecha desde la cual se ejecuta la buena práctica, sin perjuicio que sea nueva.

 

 

  • Se ejecuta desde el mes de enero del 2011 (el estudio para ejecutar la práctica se realizó en el año 2010).

 

 

 

 

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